por João Machado

German Efromovich é uma pessoa muito simples. Ele me recebeu em sua sala no pequeno escritório da sua empresa, SPSYN, bem próxima ao Aeroporto de Congonhas. Se eu não soubesse quem estava entrevistando, nunca imaginaria que aquele era o presidente de um grupo que administra várias empresas em diversas áreas, inclusive a aviação. German fundou juntamente com seu irmão a Avianca Brasil (antiga OceanAir), e hoje não dedica-se diretamente à mesma – o presidente dela é o seu irmão, José Efromovich.
Ele gentilmente conversou comigo por alguns minutos, falando sobre diversos assuntos envolvendo a Avianca Brasil, que hoje é a quarta maior empresa aérea em market share no país.


Gaúchos Spotters: Qual a explicação das altas ocupações e lucros da empresa nessa crise, enquanto as outras estão dando prejuízos até bilionários?

German Efromovich : Eu não posso julgar, nós não podemos julgar os outros, nem cabe a nós saber o que os outros fazem ou não fazem. O nosso resultado obviamente se deve ao que você próprio tem escutado e sabe. Há um excelente serviço prestado aos clientes. Obviamente a primeira preocupação de uma linha aérea deve ser sempre a segurança. Mas depois disso vem a pontualidade, o cumprimento, que o cliente quer saber. Isso associado, realmente, a um atendimento de primeira categoria. O cliente ser respeitado, a aeronave ser uma aeronave nova, em condições, não procurar transformar o cliente em gado e encher o avião, mas ter espaço entre as poltronas, que o cliente viaje com conforto. E tudo isso você tem na Avianca. Então a consequência… você vê que a Avianca faz muito pouca publicidade, a propaganda da Avianca é no boca a boca. Que temos zero problemas? Não é verdade. Alguns problemas sempre acontecem. Basta estarmos lidando com gente que uma, que outra vez, às vezes acontecem. Mas o mais importante dos problemas não é não ter o problema, mas sim saber como resolver, como enfrentar o problema quando ele acontece. Isso também na Avianca a gente sabe fazer. Saber administrar quando existe algum tipo de problema, entender, resolver e até agradecer ao cliente quando ele aponta ou nos alerta para alguma dificuldade que ele tem.

GS : Certo. E os A318… eles estão sendo parados, não?

GE: Não senhor, não senhor. Os A318 inclusive, o plano é ter 10 voando, alguns tiveram parados por um problema de fornecimento de assistência e peças por parte do fabricante, que é a Pratt & Whitney. Esse problemas eles garantiram que até o meio do ano (antes disso) eles resolvem. Tanto é que eles só se comprometeram, em vez de manter voando os 15 que nós temos, vão manter só 10 porque não teriam a capacidade de manter os 15. Fizemos um acordo, nós temos agora uns 6 voando, vamos ter em mais três ou quatro meses voando os 10. Excelente avião para curtas distâncias e para rotas regionais.

GS: E os A330, tem dois parados na Europa…

GE: Não, tem quatro parados.

GS: Eles virão [ao Brasil] operar?

GE: Eles eventualmente, se vierem, vão vir só no ano que vem porque a gente tem que reagir rápido. Você falou em prejuízos. Se você não reagir rápido, os teus prejuízos passam a ser bilionários. Ou seja, voar hoje internacional, começar a voar internacional, como alguns dos nossos concorrentes fizeram, nós achamos que é suicídio, chega até a ser irresponsabilidade. Ou seja, a demanda com o dólar subindo, a demanda caiu. Então é muito mais inteligente e menos oneroso você pagar o financiamento, manter esses aviões parados, ou eventualmente vendê-los e adquirir outros pra entregar daqui a um ano ou dois e voar quando o país se estabilizar economicamente, e o país voltar a crescer. Apesar de que você deve ter lido que a demanda internacional aumentou 3%. Mas a que custo? Ou seja, o pessoal está voando aos EUA a 300 dólares. Isso é uma mistura de suicídio, loucura e irresponsabilidade. Então acaba sendo uma atitude no meu entender até irresponsável, é suicídio.

GS: Então os planos de voos internacionais…

GE: Foram prorrogados, só daqui a um ano.

GS: E a entrada da empresa na Star Alliance fez muita diferença?

GE: É… em termos institucionais, sem dúvida. Em termos de receita, fez alguma, mas não algo significativo. Pôs a empresa junto com a irmã colombiana e nas grandes ligas, um reconhecimento internacional. Mas em termos de resultados ela teve pouquíssima influência.

GS: A gente já sabe, mas a estratégia a empresa é aumentar a presença em destinos já consolidados. Mas ela não planeja voar para mais lugares?

GE: Nesse momento não é inteligente aumentar a oferta no Brasil. O Brasil passa por uma crise muito grande e seria… você vê: nós ainda esse ano devemos crescer um pouquinho, porque já temos comprometido. Vêm os dois primeiros NEOs pra Avianca esse ano ainda, mas só isso. Mais do que isso, não. Pelo que estão anunciando os nossos concorrentes, estão tirando capacidade, o que faz todo o sentido. Mas a gente é tão pequenininho que não adianta tirar a capacidade. A gente procura manter esse mínimo que tem aí, não temos intenção de crescer muito agressivamente nos próximos dois anos. Não faz sentido nenhum, muito pelo contrário. Nós tínhamos três [A3]20 que estavam prontos, com registro pra vir pro Brasil, em Toulouse. Um já foi vendido, os outros dois vão ser vendidos essa semana. Não [pra empresas] brasileiras, mas foram vendidas lá fora. Nós decidimos que não faz sentido aumentar a capacidade nesse momento.

GS: E agora com esses problemas financeiros do Brasil a Ponte Aérea está superofertada em todos os lados.

GE: A Ponte Aérea foi sempre superofertada, mas o pessoal fazia aquela história de juntar voos, etc, etc, isso já foi proibido hoje pela ANAC, e com a queda está mais superofertada. Nós mesmos não estamos pretendendo pôr mais voos na Ponte Aérea. Estamos usando slots eventuais para ir a outros lugares. Eu não sei o que os concorrentes vão fazer, mas realmente não faz sentido.

GS: Agora terminou a limitação a partir de Congonhas. Não está nos planos da empresa passar esses slots pra destinos mais distantes?

GE: Pra nós não faz muito sentido. Nós temos o mínimo necessário pra atender o mercado na Ponte Aérea, temos voos a Brasília, não faz muito sentido mudar a nossa estratégia.

GS: Sobre Belo Horizonte: a empresa abandonou faz uns dois anos esse mercado que tem muita demanda. A Avianca não pretende voltar?

GE: Não a curto prazo. Nós precisamos concentrar e consolidar os mercados que a gente atende.

GS: E a participação do mercado: qual a estimativa a longo prazo?

GE: Não buscamos participação do mercado. Nós buscamos rentabilidade. Ter participação sem rentabilidade não adianta.

GS: Quando vocês entraram na Star Alliance falou-se sobre a Azul também entrar na aliança. Na sua opinião, não tem espaço para as duas na mesma aliança?

GE: Eu não creio, mas é uma possibilidade. A aliança pode decidir, mas não tem espaço.

GS: Mais ou menos em 2007 houve uma expansão da frota e planos de um crescimento muito grande da empresa, o que não deu certo. Qual foi o segredo pra empresa superar essa fase e passar ao patamar em que está hoje?

GE: O que aconteceu naquela época… nós estávamos numa fase até de aprendizagem. Nós começamos a voar internacional com o 767, quando o nosso sistema de distribuição ainda estava em internet local. Você voar internacional sem estar no GDS¹… nós já aprendemos e pagamos caro pra ver que não funciona.

¹  [Nota do Autor]: GDS é um sistema que, entre outras funções, intermedia o contato entre a empresa aérea e a agência de viagens.

GS: A integração entre vocês e a Avianca da Colômbia…

GE: …ela deverá ocorrer no momento oportuno. Poderá ser logo, poderá demorar um pouco mais, mas deverá ocorrer. Não tem como não ocorrer.

GS: Para o sr., não há espaço para novas empresas aéreas dentro do nosso país?

GE: Hoje eu acho difícil, a não ser que o plano das regionais aconteça. Mesmo porque não tem infraestrutura. Espaço até de repente poderia ter, mas não tem slot! Vai voar onde?

GS: Ainda aproveitando esse assunto, vocês alguns anos atrás falaram em encomendar aeronaves pra menores demandas, como o Embraer ou o Bombardier…

GE: E estávamos pensando sério. Inclusive na Embraer estávamos avançando. Mas com a implosão do Brasil e a implosão do projeto regional, nada vai acontecer nos próximos três, quatro anos.

GS: Então nesse prazo vocês não planejam encomendar nada pra menores demandas.

GE: Não se pode confiar no planejamento de infraestrutrura do governo, no que o governo faz. O Brasil regrediu.

GS: Uma parceria com empresas menores como a Flyways não poderia solucionar a curto prazo esse problema de demandas menores? Codeshare…

GE: Hoje em dia qualquer crescimento é bastante questionável. Mais ainda com linhas aéreas que estão passando dificuldades, linhas aéreas que estão tendo prejuízo e poder herdar esses prejuízos e essas responsabilidades que elas têm.

GS: Vocês já herdaram uma vez…

GE: Ah, sim. Mas nós pegamos para colaborar com o governo, mas não compramos a companhia, a BRA.

GS: Naquele tempo isso deu certo?

GE: Não, nos custou muito caro e não tivemos nenhum retorno além de uma colaboração pra não ter um caos nos aeroportos a pedido do então governo. Fizemos isso como nossa obrigação de empresa que presta um serviço público, mas isso nos custou, sem retorno algum.

GS: Então o governo pediu pra vocês?

GE: Sim, senhor. Na época o ministro responsável pela aviação era o ministro da Defesa. O ministro Jobim pediu a nossa cooperação e nós atendemos.

GS: E teve espaço nas aeronaves?

GE: Não, chegamos a voar doméstico com o 767 pra poder atender, a um custo muito alto.

GS: E o Programa Amigo: vocês vão juntar com o LifeMiles?

GE: É… se juntar as companhias alguma coisa deve acontecer.

GS: Pelo menos mudar o nome pra LifeMiles, não?

GE: Não necessariamente, o nome Amigo é bonito!

GS: E os MK-28, vocês já acharam compradores pra eles?

GE: Já, parece que já está tudo vendido, só estão esperando pôr em condições pra entregar.

GS: Pra vocês não valia mais a pena operar ou era só pra padronizar [a frota]?

GE: O problema do Fokker hoje é o custo por assento. Por ser pequeno, um problema é que tem um concorrente nosso que está trocando agora [a frota] por Airbus. Ou seja, num mercado em que você tem demanda, você voa com 100 assentos enquanto o outro voa com 180 do teu lado. É uma concorrência complicada. Então o Fokker cumpriu a sua missão, excelente avião, infelizmente um concorrente nosso queimou o nome dele no Brasil (no mundo inteiro sempre foi o avião preferido), os pilotos adoram o avião e nós corremos o risco por saber a qualidade do avião… em trazer esse avião, apesar que havia trauma de alguns passageiros, que obviamente não conhecem tecnicamente o assunto e vão atrás da impressão de jornais. Mas mesmo assim não nos arrependemos, foi o responsável por a gente ter crescido, mas não tem sentido hoje mais, porque primeiro: não dá pra aumentar a frota. Você se reduz, já as peças começam a ficar caras porque a frota mundial é menor, então a produção de peças é menor. Começa a ter demora nas entregas de peças, enfim. Gera um problema operacional.